Paulo Brenha aponta erros silenciosos que comprometem o resultado no varejo

Em entrevista ao Motriz, executivo analisa mudanças no comportamento do consumidor, critica o excesso de teoria e explica por que o básico mal executado ainda é o principal problema do setor

O varejo brasileiro mudou — mas não necessariamente pelas razões mais repetidas nos discursos de mercado. Para o executivo Paulo Brenha, tecnologia e digitalização não são o centro da transformação. O ponto decisivo está no comportamento do consumidor e na capacidade das empresas de responder a essa mudança com consistência na operação.

Com mais de 15 anos de atuação em empresas como Johnson & Johnson, Mondelez, Shell Select e Oxxo Brasil, Brenha reúne no livro Varejo com propósito e resultado uma leitura prática sobre gestão, experiência do cliente e geração de valor. A proposta é direta: resultado não se sustenta sem execução, e propósito não passa de discurso quando não orienta decisões concretas.

Na entrevista a seguir, o autor aborda erros recorrentes no dia a dia das lojas, discute o papel da tecnologia e explica por que muitos negócios perdem desempenho não por falta de estratégia, mas por falhas repetidas na execução.

Entrevista com Paulo Brenha

1 – Quando você olha para o varejo de hoje, qual é a maior mudança que você sente no dia a dia do negócio?

A maior mudança não está no digital, nem na tecnologia. Está no comportamento do cliente, e isso muda tudo na prática. Hoje, o cliente entra na loja mais preparado do que muitos vendedores. Ele já pesquisou preço, já comparou alternativas, já viu avaliações. Só que, ao mesmo tempo, ele continua buscando algo que nenhum algoritmo resolve sozinho: confiança na decisão. Isso cria uma tensão interessante no dia a dia da operação. Se antes bastava ter produto e preço competitivo, hoje isso virou o mínimo. O que define a venda é a capacidade de gerar valor rapidamente. E aqui entra o ponto mais crítico: o tempo do cliente encurtou. Se a loja não consegue ser relevante nos primeiros minutos, a venda simplesmente não acontece. O varejo ficou mais exigente, mais rápido e menos tolerante a erro. E isso não aparece em teoria, aparece na conversão caindo, no cliente saindo sem comprar e, principalmente, na sensação de que você “quase vendeu”. Hoje, quase não paga a conta.

2 – Qual é o erro mais comum que você vê em loja e em operação, que custa caro e quase ninguém percebe?

O erro mais caro do varejo é a inconsistência na execução. E ele é silencioso. Não aparece como um grande problema isolado, mas vai corroendo resultado todos os dias. A estratégia até existe, o preço até foi definido, o sortimento até foi pensado. Mas, na ponta, cada loja executa de um jeito, cada vendedor fala uma coisa, cada cliente tem uma experiência diferente. Isso destrói valor. Um produto mal exposto não vende. Um preço desalinhado gera desconfiança. Um vendedor despreparado perde margem sem perceber.

E o mais crítico: a liderança muitas vezes olha para o resultado consolidado e não enxerga que está perdendo dinheiro na repetição de pequenos erros operacionais. O varejo não quebra por uma decisão errada. Ele perde resultado no detalhe mal feito, todos os dias.

3 – No seu livro você fala de “propósito e resultado”. Como diferenciar propósito de discurso bonito? Qual é o sinal de que a empresa está fingindo?

Propósito de verdade não aparece no discurso, aparece na decisão. Principalmente na decisão difícil. É muito fácil falar de propósito quando tudo está indo bem. Mas o teste real é quando existe pressão por resultado, por margem, por curto prazo. É nesse momento que a empresa mostra se acredita no que fala ou se aquilo era só comunicação. No meu livro, eu trago muito essa provocação: propósito não é slogan, é direção. Ele precisa orientar comportamento, escolha e, principalmente, limite. O sinal mais claro de que a empresa está fingindo é a incoerência. É quando o discurso fala de cliente, mas a operação não respeita o cliente. É quando fala de pessoas, mas trata o time como custo. O consumidor percebe isso muito rápido. Hoje, mais do que nunca, as marcas são testadas na prática. E propósito que não se sustenta na operação vira ruído. E ruído afasta.

4 – E do outro lado: qual é o jeito mais simples de colocar propósito para funcionar sem virar burocracia e reunião?

O caminho mais simples é tirar o propósito do nível conceitual e transformar em comportamento claro. Sem isso, ele vira só uma ideia bonita. Na prática, propósito precisa responder perguntas simples do dia a dia: como atendemos? Como resolvemos problema? Até onde vamos por um cliente? Como tomamos decisão de preço, de troca, de negociação? Quando essas respostas são claras, o time ganha autonomia e consistência. Não precisa de comitê, precisa de direcionamento. Eu sempre digo que propósito só existe de verdade quando chega na ponta. Quando o vendedor entende, quando o gerente aplica, quando a operação reflete aquilo naturalmente. Se depende de reunião para existir, já virou burocracia. O varejo é execução. E propósito só funciona quando vira prática.

5 – Muita estratégia morre na execução. Qual é a cena clássica em que isso acontece dentro do varejo?

A cena clássica é a estratégia bem construída que não foi desdobrada. A liderança passa semanas desenhando plano, definindo metas, criando apresentações… e acredita que, ao comunicar, a execução vai acontecer automaticamente. Não vai. O que acontece na prática é o time voltando para o automático no dia seguinte. Porque ninguém traduziu a estratégia em rotina. Ninguém conectou com o que precisa ser feito hoje, agora, na loja. Estratégia no varejo só vive quando vira hábito operacional. Quando vira check diário, treinamento, acompanhamento, correção. Se não entra na agenda do time, ela morre. E isso é muito comum. O problema não é falta de estratégia. É falta de disciplina na execução.

6 – Se você tivesse que escolher só 3 indicadores para um varejista acompanhar toda semana, quais seriam?

Se for para simplificar de verdade, eu ficaria com três indicadores que traduzem o negócio: venda, margem e conversão. A venda mostra se você está girando. A margem mostra se você está ganhando dinheiro. E a conversão mostra se você está aproveitando o fluxo. Com esses três, você entende quase tudo. Se vende pouco, o problema pode ser fluxo ou oferta. Se vende bem, mas não sobra margem, o problema está no preço ou no mix. Se tem fluxo, mas não converte, o problema é execução. O erro de muitos varejistas é se perder em excesso de indicador e não agir em nenhum. Dado sem ação vira só armazenamento caro.

7 – O que um pequeno ou médio varejista consegue fazer bem, e rápido, para competir com rede grande, sem tentar copiar o que não cabe no bolso?

O pequeno varejista tem duas vantagens que o grande não consegue replicar na mesma velocidade: proximidade e agilidade. Ele consegue ouvir o cliente de verdade, ajustar rápido, personalizar atendimento e tomar decisão sem atravessar camadas de aprovação. O erro é tentar competir no que não faz sentido, como escala ou preço de compra. A vantagem está em ser mais próximo, mais humano e mais rápido. Quem entende isso cria diferenciação real. Quem tenta copiar o grande entra num jogo que não ganha.

8 – Experiência do cliente é papo que muita gente acha abstrato. Me dá um exemplo simples de experiência que aumenta venda e margem ao mesmo tempo.

Experiência do cliente, na prática, é clareza na decisão de compra. Um exemplo simples: o vendedor que entende a necessidade e orienta o cliente para uma solução melhor, não apenas para o produto mais barato. Isso muda completamente o jogo. Quando o cliente entende o porquê da escolha, ele aceita pagar mais. E mais importante: ele sai satisfeito. Isso aumenta ticket médio, melhora margem e reduz insatisfação. Experiência não é ambiente bonito, não é música na loja. É fazer o cliente tomar uma decisão melhor, e sentir segurança nisso.

9 – Tecnologia ajuda ou atrapalha? Onde ela entra para melhorar e onde ela entra para “embelezar” e não resolver nada?

Tecnologia ajuda quando resolve problema real de operação. Quando traz visibilidade, melhora decisão e aumenta produtividade. Mas atrapalha quando vira estética. Quando é implementada mais para parecer moderno do que para ser eficiente. Já vi muita operação investir em ferramenta sem resolver o básico: preço, estoque, atendimento. Tecnologia não corrige execução ruim. Ela potencializa o que já existe. Se a base é fraca, ela só deixa o problema mais evidente. O varejo precisa parar de buscar tecnologia como solução mágica e começar a usá-la como ferramenta de eficiência.

10 – Para fechar: qual é o conselho mais honesto para quem está com a loja rodando no limite e quer melhorar resultado sem perder a equipe no caminho?

O conselho mais honesto é: volte para o básico com profundidade. Quando a operação entra no limite, a tendência é querer buscar solução complexa. Mas o que resolve, na maioria das vezes, é ajustar o essencial. Rever sortimento, corrigir preço, treinar o time, estar presente na operação. E principalmente: proteger o time. Porque resultado se recupera com execução. Mas equipe desgastada não se reconstrói rápido. O varejo é um jogo de consistência. Quem mantém o básico bem feito, com disciplina, sustenta resultado mesmo em cenário difícil. E no final do dia, é isso que separa quem cresce de quem só sobrevive.

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